Quand externaliser le contrôle de gestion ?

Il est temps d’externaliser le contrôle de gestion dès que votre entreprise rencontre ses premières tensions de trésorerie, ou avant une décision qui l’engage, comme un investissement ou un recrutement. Un contrôleur de gestion externalisé vous apporte alors les chiffres et l’analyse nécessaires pour décider, sans le coût d’un poste à temps plein.

Dans la plupart des TPE et PME, personne n’est chargé de suivre la rentabilité et la trésorerie au quotidien. Le dirigeant s’en occupe quand il a le temps, l’expert-comptable produit les comptes une fois par an… et les décisions importantes se prennent souvent sans visibilité. Externaliser le contrôle de gestion permet de combler ce manque, au bon moment.

Qu’est-ce que le contrôle de gestion externalisé ?

Le contrôle de gestion externalisé consiste à confier le suivi de la rentabilité, de la trésorerie et des indicateurs de l’entreprise à un consultant extérieur, qui intervient quelques jours par mois ou sur une mission précise. On parle aussi de contrôleur de gestion à temps partagé.

Le consultant joue le même rôle qu’un contrôleur de gestion salarié : il construit les tableaux de bord, analyse les marges, prépare les budgets et aide le dirigeant à prendre ses décisions. Mais l’entreprise ne paie que le temps dont elle a réellement besoin.

1. Dès les premières tensions de trésorerie

Les tensions de trésorerie sont le signal le plus clair qu’il faut un regard extérieur. Elles indiquent souvent un problème plus profond : des prix trop bas, une activité qui ne rapporte plus, des coûts qui dérapent.

Plus l’intervention est précoce, plus les solutions sont nombreuses. Au premier découvert, il est encore possible de revoir ses prix, d’arrêter une activité déficitaire ou de renégocier ses coûts. Quelques mois plus tard, les options se réduisent à des solutions d’urgence.

Dans cette situation, le contrôleur de gestion externalisé va :

• identifier les produits, services ou clients qui pèsent sur la rentabilité ;
• recalculer les coûts de revient et proposer des ajustements de prix ;
• mettre en place un plan de trésorerie pour voir venir les prochains mois.

2. Avant de faire un investissement

Achat d’une machine, d’un véhicule, d’un local, ouverture d’un nouveau site : un investissement engage l’entreprise pour plusieurs années. Avant de signer, il faut pouvoir répondre à des questions précises :

• l’investissement va-t-il générer assez de marge pour se rembourser ?
• quel sera son impact sur la trésorerie, mois par mois ?
• faut-il l’autofinancer, emprunter ou louer ?
• l’entreprise pourra-t-elle faire face aux échéances si l’activité ralentit ?

Le contrôleur de gestion construit ces scénarios chiffrés et prépare les éléments que le banquier demandera.

3. Avant de recruter

Un recrutement est aussi un investissement, souvent le plus important pour une petite entreprise. Avant d’embaucher, il faut connaître le coût complet du poste (salaire, charges patronales, équipement, temps de formation) et le chiffre d’affaires supplémentaire nécessaire pour le financer.

Exemple : un poste coûte 45 000 € par an à l’entreprise, charges comprises. Si l’activité dégage 30 % de marge sur ses ventes, il faut générer 150 000 € de chiffre d’affaires supplémentaire (45 000 ÷ 30 %) pour que ce recrutement soit simplement neutre.

Ce type de calcul évite les recrutements qui fragilisent la trésorerie, et permet au contraire de recruter sereinement quand les chiffres le justifient.

Externaliser ou recruter un contrôleur de gestion ?

Pour la grande majorité des TPE et PME, le besoin en contrôle de gestion ne justifie pas un poste à temps plein. L’externalisation donne accès à la même expertise, au juste niveau.

Comment se déroule une mission de contrôle de gestion externalisé ?

1. Un premier échange pour comprendre votre activité, vos enjeux et vos priorités.
2. Un diagnostic de vos chiffres : marges, coûts, trésorerie, organisation des données.
3. La mise en place des outils : tableau de bord, suivi de la rentabilité, plan de trésorerie, budget.
4. Un suivi régulier, mensuel par exemple, pour analyser les résultats et décider ensemble des actions.

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